Como o CMM virou CMMI?

Durante o sucesso e o crescimento do SW-CMM no mercado americano,  por volta de 1991,  diversos outros “CMMs” foram criados, procurando cobrir outras áreas de interesse.

Surgiram os modelos:

Software Acquisition CMM (SA-CMM): usado para avaliar a maturidade de uma organização em seus processos de seleção, compra e instalação de software desenvolvido por terceiros.

Systems Engineering CMM (SE-CMM): avalia a maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas, concebidos como algo maior que o software. Um “sistema” inclui o hardware, o software e quaisquer outros elementos que participam do produto completo.

Integrated Product Development CMM (IPD-CMM): ainda mais abrangente que o SE-CMM, inclui também outros processos necessários à produção e suporte ao produto, tais como suporte ao usuário, processos de fabricação etc.

People CMM (P-CMM): avalia a maturidade da organização em seus processos de administração de recurso humanos no que se refere a software; recrutamento e seleção de desenvolvedores, treinamento e desenvolvimento, remuneração etc.

Disso surgiram diversos problemas:

Embora estes modelos tenham mostrado sua utilidade, o uso de múltiplos modelos se mostrou problemático
Nem todos usavam a mesma terminologia, de modo que um mesmo conceito poderia receber nomes diferentes em cada modelo, ou que o mesmo termo quisesse dizer coisas diferentes nos vários modelos.

A estrutura carecia de um formato padrão. Os modelos tinham diferentes números de níveis ou formas diferentes de avaliar o progresso.

Altos custos de treinamento, avaliação e harmonização para organização que tentassem usar mais de um modelo.
(a experiência no uso do SW-CMM durante uma década servia para identificar pontos em que o modelo poderia ser melhorado.

SURGE ENTÃO O CMMI

Teve como objetivos:

• Suprir as limitações do modelo CMM, com a criação de um framework comum, eliminando inconsistências e permitindo a inclusão de novos modelos ao longo do tempo, sempre que surgirem necessidades específicas;
• Preservar os investimentos já realizados pelas organizações governamentais, pelas empresas privadas, pelos fornecedores e pela industria no processo de transição;
• Unificar os vários modelos CMM existentes;
• Implementar melhorias no SW-CMM a partir das experiências adquiridas com os projetos já implementados;
• Reduzir o custo do treinamento, das implementações de melhorias, da formação de avaliadores oficiais e das avaliações oficiais.

FONTE